分權(quán)程度問題，明確集團(tuán)總部與下屬企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，提高企業(yè)人力資源管理的效率，發(fā)揮總部與下屬企業(yè)之間的人力資源共享和協(xié)同效應(yīng)。根據(jù)集權(quán)與分權(quán)程度的劃分，人力資源管控模式一般有“集中管理型(或全面管控型)、監(jiān)管型（或政策指導(dǎo)型）、分散管理型（顧問型）。企業(yè)集團(tuán)的人力資源管控模式，沒有絕對的好壞之分，只有相對的適合與不適合。選擇合適的人力資源管控模式是企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式變革的核心。

　　人力資源管控模式的變革通常考慮的因素有企業(yè)集團(tuán)的管控模式變革、企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)的變革、企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模的變化、企業(yè)集團(tuán)的形成與發(fā)展過程、企業(yè)集團(tuán)所處的生命周期階段、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營形態(tài)的變化，市場環(huán)境的變化、行業(yè)特點(diǎn)、子公司間的相互依賴程度、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)公司之間的文化相容性、企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力資源管理體系的完善程度、人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況等因素。

　　一、集團(tuán)管控模式變革與人力資源管控模式的變革

　　 按照集分權(quán)程度的大小，企業(yè)集團(tuán)的管控模式分為、戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控型型和三種基本模式。運(yùn)營管控模式下總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一,提供最全面的勞保鞋資訊，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施。戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部主要承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)監(jiān)控與服務(wù)職能，一般不設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點(diǎn)一般集中在下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)型。財務(wù)管控模式下企業(yè)集團(tuán)主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接的業(yè)務(wù)管理，企業(yè)追求的是財務(wù)指標(biāo)，即投資回報，屬于分權(quán)型模式。在人力資源管理上主要對外派高管（董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)）進(jìn)行任免與考核。企業(yè)集團(tuán)的三種管控模式對下屬成員企業(yè)的管控力度不同，對應(yīng)的人力資源管控模式也不相同。

　　運(yùn)營管控模式下，企業(yè)一般采取“全面管理型”的人力資源管控模式。集團(tuán)總部作為運(yùn)營控制中心，對集團(tuán)的所有經(jīng)營進(jìn)行直接管控，并進(jìn)行內(nèi)部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整合，所有下屬單位成為整個產(chǎn)業(yè)鏈中的一個價值環(huán)節(jié)。通過整合內(nèi)部資源，包括內(nèi)部的人力資源管理、資金調(diào)配、物流配送、集中采購、集中銷售來發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。集團(tuán)總部的人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實(shí)施?？偛繉Τ蓡T企業(yè)的人力資源事務(wù)進(jìn)行集中管理，集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置組織架構(gòu)、集中招聘、統(tǒng)一進(jìn)行薪酬管控；統(tǒng)一組織培訓(xùn)開發(fā)以及績效管理和員工能力的提升。集團(tuán)各級企業(yè)的人力資源管理需要總部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行，集團(tuán)人力資源部擁有絕對的管理權(quán)限，子公司、分公司的人力資源管理受總部人力資源部的嚴(yán)格約束，是總部人力資源管理制度、政策的忠實(shí)執(zhí)行者。

　　戰(zhàn)略管控模式下，通常選擇“監(jiān)管型”人力資源管控模式。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略控制中心，對集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃并監(jiān)控執(zhí)行。在整個集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)有一定程度的控制。通過績效管理、經(jīng)營隊(duì)伍管理、預(yù)算、統(tǒng)一資金管理等手段進(jìn)行管理。集團(tuán)人力資源部門作為人力資源的政策監(jiān)控中心，負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程的建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控?？偛客ㄟ^對成員企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核，對關(guān)鍵崗位管理人員進(jìn)行管理，不涉及成員企業(yè)的具體事務(wù)。通過以貫穿人力資源的招聘、培訓(xùn)、績效和薪酬管理的能力素質(zhì)模型為核心，構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力；通過集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解，保證集團(tuán)總部和成員企業(yè)及集團(tuán)所有員工戰(zhàn)略目標(biāo)一致；集團(tuán)通過對成員企業(yè)關(guān)鍵管理人員的績效管理和重點(diǎn)關(guān)注，保證集團(tuán)干部儲備。

　　企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式下，通常選擇“顧問式”的人力資源管控模式。集團(tuán)總部作為財務(wù)控制中心，通過股權(quán)控制分子公司的重大決策。追求資本回報，不參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作。在人力資源管理方面對各成員企業(yè)實(shí)行分散管理，總部不加以控制。。集團(tuán)公司人力資源部門作為人力資源的咨詢服務(wù)中心，負(fù)責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源咨詢顧問，下屬企業(yè)自主制訂并實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程?？偛客ㄟ^專業(yè)咨詢?yōu)槌蓡T企業(yè)提供服務(wù)，幫助成員企業(yè)提高人力資源管理水平，通過人力資源提高投資回報率。

　　隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，企業(yè)由一個專業(yè)公司演變成多個專業(yè)公司以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游的初步延伸，形成單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，人力資源管控模式也有單一企業(yè)向集團(tuán)化人力資源管理演進(jìn)，不過初次集團(tuán)化的集團(tuán)公司由于產(chǎn)業(yè)單一，集團(tuán)規(guī)模不大，集團(tuán)大多實(shí)行運(yùn)營管控型的管控模式,提供最全面的滾輪架操作機(jī)資訊，人力資源管控也是采取直管型。隨著集團(tuán)規(guī)模的再次擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的完全整合，以及兼并重組。企業(yè)集團(tuán)的管控模式會由運(yùn)營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變，而人力資源管控模式也會會隨之由全面管控型向政策向政策監(jiān)控型轉(zhuǎn)變。

　　人力資源管控模式隨著集團(tuán)管控模式變革而變革，集團(tuán)管控模式?jīng)Q定人力資源管控模式，而人力資源管控模式的變革又推動集團(tuán)管控模式的變革。

　　二、企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)與人力資源管控模式的選擇

　　西方學(xué)者威廉姆森（Williamson，1975）在《市場與層級組織》一文中將企業(yè)組織架構(gòu)按組建的過程分為U型 (集中的一元結(jié)構(gòu)unitary structure，簡稱U型結(jié)構(gòu)U-Form）、H型 (控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱H型結(jié)構(gòu),提供最全面的鉛酸蓄電池資訊；和M型 (多分支單位結(jié)構(gòu)，或譯事業(yè)部制，即M型結(jié)構(gòu)。三種基本類型。企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)也主要有這三種模式。M-Form)multidivisional structureH-Form)holding company

　?。ㄒ唬︰型結(jié)構(gòu)

　　 U 型結(jié)構(gòu)也稱一元結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的組織結(jié)構(gòu),提供最全面的干粉混合機(jī)資訊，其特點(diǎn)是管理層級的集中控制。U型結(jié)構(gòu)有三種基本形式：

　　（1）直線結(jié)構(gòu)（Line structure）。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負(fù)責(zé)，必須絕對地服從這個上級的命令。

　　（2）職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）。職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級既要服從上級主管人員的指揮，也要聽從上級各職能部門的指揮。

　?。?）直線職能制（line and function system）。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能是U型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛采用。

　　U 型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)形式。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，各部門獨(dú)立性很小，企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮，每個部門或系統(tǒng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。U 型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)達(dá)到必要的規(guī)模和效率，適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。U 型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)集中有限的資源，投到最有效的項(xiàng)目上去；有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。U 型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機(jī)構(gòu)越來越龐大,提供最全面的煤氣發(fā)生爐資訊，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。目前大多數(shù)以制造業(yè)為主的單一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以連鎖流通為主的商貿(mào)集團(tuán)等為了便于高度集權(quán)和集中控制，大都實(shí)行U型組織架構(gòu)。

　　（二）H型結(jié)構(gòu)

　　H型結(jié)構(gòu)（Holding Company Structure）就是控股公司結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格講它并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。H型公司持有子公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對獨(dú)立的利潤中心。H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中,提供最全面的導(dǎo)熱油電加熱器資訊。H型結(jié)構(gòu)的顯著特征是高度分權(quán)，各子公司保持了較大的獨(dú)立性。但是為了協(xié)調(diào)全公司的業(yè)務(wù)，母公司主要是對子公司進(jìn)行計劃管理、財務(wù)管理和人事管理,一旦脫離&ldquo。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu),提供最全面的肉驢資訊，僅是過渡形式逐步演化為M型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。

　　H型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。母公司對子公司的控制，主要是憑借股權(quán)，在股東會和董事會的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長和總經(jīng)理來貫徹實(shí)施母公司的戰(zhàn)略意圖。子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。它有自己的公司名稱和公司章程，其財產(chǎn)與母公司的財產(chǎn)彼此獨(dú)立注冊，各有自己的資產(chǎn)負(fù)債表。子公司自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。

　　控股公司依據(jù)其所從事活動的內(nèi)容,提供最全面的氣源分配器資訊，可分為純粹控股公司（Pure Holding Compyany）和混合控股公司（Mixed Holding Company）兩種。純粹控股公司掌握子公司的股權(quán)，以此支配子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而其自身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動?；旌峡毓晒疽环矫嬲莆兆庸镜目刂茩?quán)，支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面又直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動,提供最全面的加氣塊設(shè)備資訊。在H型結(jié)構(gòu)中，整個團(tuán)體是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨(dú)立的財務(wù)權(quán)，總部對其約束性很小。

　　目前的多元化企業(yè)集團(tuán)大都是控股公司的組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)通過兼并重組或產(chǎn)業(yè)鏈延伸，形成控股公司架構(gòu)。

　?。ㄈ㎝型組織結(jié)構(gòu)

　　M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部,提供最全面的廣場磚資訊。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

　　事業(yè)部制分為產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部。產(chǎn)品事業(yè)部是按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。區(qū)域事業(yè)部是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。一般設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)。

　　事業(yè)部制的有點(diǎn)是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。